John Antioco es el ex director general de Blockbuster y debe tener escalofríos cada vez que recuerda lo que decidió en una reunión en Dallas allá por septiembre del 200.
Sí, Blockbuster, la cadena de alquiler de videos y DVD que pasó a mejor vida entre 2013 y 2014, cuando cerraron sus últimos locales (aunque queda uno perdido en Oregon, Estados Unidos, que ahora es una "experiencia" de AirBnb).
Resulta que en su libro Eso nunca funcionará: El nacimiento de Netflix y el poder de las grandes ideas (Paidós, 2019), Marc Randolph -uno de los cofundadores de Netflix-, describe una reunión a la que asistió con Antioco junto con el otro cofundador de la empresa, Reed Hastings, y su entonces director financiero, Barry McCarthy, en la sede de Blockbuster en Dallas, Estados Unidos, según cuenta la revista Inc.
La empresa de alquiler de películas podría haber comprado Netflix ese día por u$s 50 millones, pero Antioco ni siquiera se molestó en considerar la posibilidad.
La noche anterior a la reunión, Randolph, Hastings y McCarthy se encontraban en el primer retiro corporativo de Netflix -en algún lugar de California- cuando McCarthy recibió la noticia de que Blockbuster quería reunirse con ellos.
En ese momento, Netflix tenía problemas. La quiebra de las puntocom había hecho que su futuro, antes sombrío, pareciera aún más complicado. Lo que sucede es que en aquel entonces,
Netflix se dedicaba a otra cosa: era un servicio de alquiler de DVD por correo, que era todo lo que se podía hacer en aquella época de velocidades de descarga más lentas. Estaba conviertiéndose en una moda pero aún no alcanzaba para que la compañía fuera rentable.
Dos años antes, y en una época de mayor dinamismo económico, Hastings y Randolph habían rechazado la oportunidad de ser comprados por Amazon. Ahora una adquisición por parte de Blockbuster parecía la solución perfecta y el salvavidas perfecto para mantener a Netflix a flote.
Con esto en mente, los ejecutivos de Netflix llevaban meses solicitando una reunión con los dirigentes de Blockbuster. Ahora llegó la noticia de que Blockbuster quería reunirse con ellos, a las 11.30 de la mañana siguiente en Dallas, que estaba a menos de 12 horas de distancia.
Hastings, que ha descrito el espíritu empresarial como saltar de un avión con la confianza de poder atrapar un pájaro que pasa, señaló que podrían llegar si alquilaban un avión para las 5 de la mañana del día siguiente.
McCarthy objetó: eso costaría al menos u$s 20.000 cuando la empresa estaba a punto de quedarse sin dinero para seguir operando. "Hemos esperado meses para conseguir esta reunión", replicó Hastings.
"Vamos camino de perder al menos u$s 50 millones este año. Tanto si lo conseguimos como si no, otros u$s 20.000 no supondrán ninguna diferencia". La lógica de esto era ineludible así que alquilaron el avión.
Subibaja
En la sede central de Blockbuster en Dallas, todo parecía diseñado para impresionar a los visitantes con la riqueza y el poder de la empresa, desde el edificio, que Randolph describe como "un cubo intacto de acero y cristal" hasta los mocasines de John Antioco.
"Sus mocasines costaban probablemente más que mi auto de entonces", escribe Randolph.
Antioco tenía motivos para regalarse un calzado de lujo. Había llegado a Blockbuster dos años antes, cuando la otra exitosa empresa estaba en declive debido a algunas malas decisiones comerciales, como intentar vender ropa.
No sólo había cambiado la suerte de Blockbuster, sino que la había llevado a una exitosa salida a bolsa que recaudó u$s 465 millones el año anterior.
"Estoy seguro de que se sentía seguro de sí mismo", escribe Randolph. "Estaba dispuesto a escucharnos, pero era mejor que lo que dijéramos fuera bueno".
Para ellos, el pitch de ventas era fuerte. Hastings repasó rápidamente los puntos fuertes de Blockbuster y luego señaló que había áreas en las que podía beneficiarse de la posición de mercado y la experiencia de Netflix. "Deberíamos unir nuestras fuerzas", dijo.
"Nosotros llevaremos la parte online del negocio combinado. Ustedes se centrarán en las tiendas. Encontraremos las sinergias que se derivan de la combinación, y será realmente un caso en el que el todo es mayor que la suma de sus partes."
La respuesta de Antioco debería ser enmarcada como esas frases que quedan en la historia por lo erradas: "La histeria de las puntocom es completamente exagerada".
El consejero general de Blockbuster, Ed Stead, explicó a continuación que los modelos de negocio de Netflix y de casi todos los demás negocios en línea no eran sostenibles y nunca ganarían dinero.
Los ejecutivos de Netflix debatieron este punto con él durante un rato, y luego Stead fue al grano: "Si los compráramos, ¿en qué están pensando? Es decir, una cifra".
"Cincuenta millones", dijo Hastings.
Randolph cuenta que había estado observando atentamente a Antioco durante esta conversación. En todo momento, el director general de Blockbuster se mostró como un profesional pulido, inclinándose y asintiendo con la cabeza y dando todas las indicaciones de alguien que estaba escuchando atentamente.
Ahora Randolph observó cómo una extraña expresión cruzaba el rostro de Antioco, levantando la comisura de la boca. Duró sólo un momento, escribe. "Pero en cuanto lo vi, supe lo que estaba pasando: John Antioco estaba luchando por no reírse".
Obviamente, Blockbuster no aceptó la oferta de Netflix ni hizo una contraoferta seria. "La reunión fue cuesta abajo bastante rápido después de eso, y fue un largo y tranquilo viaje de vuelta al aeropuerto", escribe Randolph.
El consejero general de Blockbuster, Ed Stead, explicó a continuación que los modelos de negocio de Netflix y de casi todos los demás negocios en línea no eran sostenibles y nunca ganarían dinero.
Antioco dejó Blockbuster después de una prolongada disputa con el miembro del consejo Carl Icahn sobre la compensación tiempo después y Blockbuster se terminó por declarar en bancarrota en 2010.
La última tienda cerró en 2014, salvo la ya mencionada que aún hoy sigue abierta, en Oregón.
La historia tiene muchas moralejas: sobre la arrogancia y sobre no tirar la toalla antes de tiempo. Los ejecutivos de Netflix aprendieron la suya. Antioco... ¿habrá aprendido algo? Su decisión fue uno de los besos de la muerte para una empresa que llegó a tener 25.000 empleados distribuidos en todo el mundo.
